Revisjonen fra 8. mai 2010 kl. 15:43

Arbeidsmiljø i en kunnskapsintensiv organisasjon: en analyse av Organizational Climate Measure gjennom SWOT-intervjuer
Lasse Hønsen
Master of Philosophy in Psychology

OCM: teoretisk fundament og utvikling

Organizational Climate Measure (OCM) er et multidimensjonalt måleinstrument for organisatorisk klima (Patterson, et al., 2005). OCM ble designet ut fra å benytte Quinn og kollegaers Competing Values Model (CVM) som et teoretisk fundament (Quinn, 1988; Quinn & McGrath, 1982; Quinn & Rohrbaugh, 1983). Nå følger en kort beskrivelse av CVM.
Competing Values Model (CVM)
CVM er en teoretisk modell som ble utviklet for å identifisere og strukturere de mest sentrale verdier som er assosiert med effektivitet i en organisatorisk setting (Quinn & Rohrbaugh, 1983). CVM sin forankring hviler på en analyse av 60 års forskning innenfor organisatoriske studier. Som en følge av dette bygger modellen på forskjellige fagretninger, med lange tradisjoner, innenfor organisatoriske studier. Patterson og kollegaer (2005) trekker frem dette som en av modellens styrker.

Verdiene. De forskjellige verdiene i CVM er lokalisert rundt tre dimensjoner: ekstern versus intern fokus, fleksibilitet versus kontroll og midler versus mål. De to første dimensjonene danner fire modeller: Human Relations modellen, Open Systems modellen, Rational Goals modellen og Internal Process modellen. Under følger en kort beskrivelse av de fire modellene.
 Human Relations modellen (fleksibilitet og indre fokus) reflekterer den sosio-tekniske tradisjonen (Emery & Trist, 1965; Thorsud, 1972) og Human Relations tradisjonen (McGregor, 1960). Fokus i denne modellen er velværen, utviklingen og forpliktelsen til medarbeiderne i organisasjonen. Dette oppnås gjennom normer og verdier sentrert rundt tilhørighet, tillit, kohesjon, medvirkning og samarbeid.
 Open Systems modellen (fleksibilitet og ytre fokus) vektlegger interaksjonen en organisasjon har med sitt ytre miljø og tilpasningen organisasjonen har til miljøet. Fokus er på ressurssøking og innovasjon i respons til det ytre miljøets krav (Shipper & White, 1983). Normer og verdier i modellen er assosiert med vekst, ressurservervelse, kreativitet og tilpasning.

 Internal Process modellen (kontroll og internt fokus) reflekterer et Tayloristisk (Taylor, 1911) syn som forfekter høy grad av formalisering og intern kontroll av systemer slik at ressurser brukes effektivt. Koordinering og kontroll oppnås gjennom krav til lydighet i forhold til formelle regler og prosedyrer. Modellen kan sies å representere det klassiske byråkratiet.
 Rational Goals modellen (kontroll og ytre fokus) avspeiler en rasjonell økonomisk modell for organisatorisk fungering hvor fokuset er på forfølgelse og oppnåelse av veldefinerte målkriterier (Hall, 1980). Normer og verdier er assosiert med produktivitet, effektivitet, måloppnåelse og

prestasjonsfeedback.
Fleksibilitet
Human Relations modellen
Open Systems modellen
Intern fokus
Ekstern fokus
Internal Process modellen
Rational Goals modellen
Kontroll

Figur 1 CVM Quinn & Rohrbaugh (1983)
De fire modellene over utgjør modellene som OCM er basert på (Patterson, et al., 2005). Figur 1 viser en oversikt over hvordan de fire modellene er organisert langs de to dimensjonene intern fokus versus ekstern fokus og fleksibilitet versus kontroll. Den siste dimensjonen (midler versus mål) er ikke inkorporert i OCM og vil derfor ikke utdypes mer i denne studien.
Quinn og Rohrbaugh (1983) presiserer at de forskjellige verdiene ikke er gjensidig utelukkende innenfor en organisasjon. Selv om noen verdier vil ha en motstridende posisjon i forhold til hverandre på en dimensjon (og i de fire modellene) og derfor er paradoksale, gjør ikke dette dem til empiriske motsetninger. Dette er også gjeldende for OCM (Patterson, et al., 2005). En organisasjon kan vektlegge høyt en verdi fra Human Relations modellen (for eksempel medvirkning) og på samme tid, med tilsvarende

Rational Goals modellen (for eksempel effektivitet). En valideringsstudie av CVM (Howard, 1998) argumenterer også, i tråd med Quinn og kollegaer, for at disse tilsynelatende polariserte verdiene ikke er empiriske motsetninger. Howard (1998) antyder at det kan være at motivasjonen noen mennesker har for å vektlegge spesifikke verdier (eksempelvis resultat) er forskjellige fra grunnene andre mennesker har for å vektlegge andre verdier (eksempelvis samarbeid).

Støtte til Competing Values Model
CVM har empirisk støtte fra en rekke studier fra forskjellige land med utvalg fra forskjellige organisatoriske settinger (Cameron, Quinn, DeGraff, & Thakor, 2006). Howard (1998) presenterer funn for at CVM representerer et valid rammeverk for undersøkelse og forståelse av organisasjoner. Han argumenterer for at modellen tilbyr unike fordeler i forhold til organisatoriske analyser. En studie av Lamond (2003), basert på et australsk utvalg, støtter funnene til Howard og gir styrke til modellens generaliserbarhet. Kwan og Walker (2004) bekreftet i deres studie av utdanningsinstitusjoner i Hong Kong validiteten til CVM som et verktøy for å differensiere organisasjoner.
Samlet sett kan man ut fra støtten CVM har akkumulert, og forskningen som ligger til grunn for utviklingen av modellen, argumentere for at CVM utgjør et solid teoretisk rammeverk for utviklingen av OCM som måleinstrument.

Utvikling av OCM
Når Patterson og kollegaer utviklet OCM selekterte de ut kategorier etter hvor frekvent de var benyttet i forskning på klima fra 1960-2000, og hvorvidt de passet inn i det teoretiske rammeverket basert på CVM (Patterson, et al., 2005). Spørreskjemaet som de utviklet ble testet og utviklet gjennom konfirmerende faktoranalyse. Opprinnelig kom Patterson og kollegaer frem til 19 kategorier, men den konfirmerende faktoranalysen viste at noen av spørsmålene som var ment å belyse ulike kategorier korrelerte veldig høyt med hverandre og dermed burde slås sammen. Kategoriene Participation og Communication ble slått sammen til en felles kategori som fikk navnet Involvement, mens Innovation og Flexibility ble til en kategori istedenfor å være to separate. Resultatet ble dermed 17 kategorier, fordelt over de fire modellene som CVM representerer. De 17 kategoriene som utgjør OCM presenteres i tabell 1.

Tabell 1 Modeller og kategorier i OCM
Human Relations
Autonomy (Jones & Fletcher, 2003)
Integration (Lawrence & Lorsch, 1967)
Involvement (Hollander & Offermann, 1990)
Supervisor support (Lee & Ashforth, 1996)
Emphasis on training (Morrow, Jarrett, & Rupinski, 1997)
Employee welfare (Robinson & Rousseau, 1994)
Open Systems
Innovation & Flexibility (Anderson & West, 1998; Theorell, 2003)
Outward focus (Kiesler & Sproull, 1982)
Reflexivity (West, 1996)
Rational Goals
Clarity of organizational goals (Locke, 1991)
Efficiency (Ostroff & Schmitt, 1993)
Effort (McCaol, Hinsz, & McCaol, 1987)
Performance feedback (Pritchard, Jones, Roth, Stuebing, & Ekeberg, 1988)
Pressure to produce (Taira, 1996)
Quality (Hackman & Wageman, 1995)
Internal Process
Formalization (Hall, 1991)
Tradition (Coch & French, 1948)

I en omfattende valideringsstudie basert på 6869 medarbeidere fra 55 organisasjoner innenfor produksjonssektoren i Storbritannia argumenterer Patterson og kollegaer for at OCM er et reliabelt og valid mål på organisasjonsklima (Patterson, et al., 2005). Patterson og kollegaer tester og finner støtte for at OCM har sammenfallende (concurrent) validitet med et allerede validert spørreskjema og prediktiv validitet. En lignende valideringsstudie ble også gjennomført i Norge (Bernstrøm, 2009) med en norsk versjon av OCM. Denne studien finner støtte for faktorstrukturen til de 17 kategoriene i OCM. Basert på funnene om god reliabilitet og validitet argumenterer Patterson og kollegaer for at de har utviklet et globalt måleinstrument som skal favne det essensielle av det som folk er opptatt av i arbeidsmiljøet sitt, og som dermed utgjør klimaet i en organisasjon. Denne påstanden blir utgangspunkt for formålet med denne studien.
Patterson og kollegaer testet også ut generaliserbarheten til OCM ved å sammenligne ledere med ikke-ledere, og verkstedarbeidere med funksjonærer. Likevel er det verdt å merke seg at OCM i all hovedsak er testet ut i Storbritannia, og på produksjonsmedarbeidere. På den andre siden testet Bernstrøm (2009) ut OCM på 555 medarbeidere fra norsk servicesektor og finner støtte for generaliserbarheten av OCM til et annet domene og land.

Som sagt innledningsvis har organisasjonsklima vist seg å ha en relasjon til en rekke individuelle og organisatoriske faktorer. Dette underbygger viktigheten av å ha gode reliable og valide måleinstrumenter når man undersøker begrepet. Basert på støtten OCM har opparbeidet seg gjennom ulike valideringsstudier kan man argumentere for at OCM er et godt utgangspunkt når man skal undersøke organisasjonsklima.
I den aktuelle studien er det kunnskapsarbeidere i en statlig utdanningsinstitusjon i Norge som er undersøkt. Vil OCM klare å dekke hva disse kunnskapsarbeiderne er opptatt av, når det kommer til deres arbeidsmiljø? Denne mulige begrensningen relaterer seg til denne studien og i det påfølgende avsnittet vil den aktuelle studien gjøres rede for.
Den aktuelle studien

Den mest utbredte metoden for å undersøke organisasjonsklima er å benytte spørreskjema (Hoff, 2009). Ulempen ved å bruke spørreskjematilnærmingen er at indikatorene (spørsmålene) kan fungere som en trigger for kategoriene som den måler. Det blir gjenkjennelse i motsetning til erindring (Hoff et al., 2009). Videre kan det være slik at et spørreskjema bare måler forhåndsdefinerte kategorier som kanskje, eller kanskje ikke, er relevant for konteksten som blir studert. En alternativ metode kan være å benytte intervjuer.
SWOT-intervjuer
Denne studien benytter intervjuer basert på et SWOT-rammeverk (Dyson, 2004). SWOT står for Strengths (styrker), Weaknesses (svakheter), Opportunities (muligheter) og Threats (trusler). SWOT-intervjuer legger mindre føringer på hva informantene rapporterer enn et spørreskjema, ved at intervjueren oppmuntrer informanten til å reflektere rundt styrker, svakheter, muligheter og trusler som informanten oppfatter ved arbeidsmiljøet sitt. SWOT-intervjuer har vist seg å være en metode som kan gi mer informasjon enn spørreskjemaer (Hoff, Straumsheim, Bjørkli, & Bjørklund, 2009). En mulig forklaring er at informantene snakker om temaer som havner utenfor forskningsbaserte modeller som spørreskjemaer baserer seg på. Likevel, det kan være temaer som er viktige for akkurat den organisasjonen man undersøker og for det domene man undersøker, men som havner utenfor den modellen man undersøker. Hvilke implikasjoner kan dette ha for organisasjonen, og for modellen?
Ulike organisasjonsnivåer og påvirkningen de har på hverandre
Tidligere organisasjonsforskning har avdekket at hendelser kan inntreffe på forskjellige nivåer i en organisasjon (Morgeson, et al., 2010; Thorsud & Emery, 1969). Forskning har vist at

organisasjonsnivå påvirker andre nivåer i en organisasjon (Henderson, Liden, Glibkowski, & Chaudhry, 2009; Kozlowski & Klein, 2000). For eksempel kan implementeringer av nye systemer på organisasjonsnivå påvirke nedover i en organisasjon. En studie av Eriksson-Zetterquist og kollegaer (2009) viste at et nytt økonomisystem som ble innført på organisasjonsnivå hadde direkte implikasjoner for autonomien som medarbeidere opplevde på individnivå og gruppenivå i organisasjonen. Ved å aggregere og fokusere på organisasjonsnivå, slik som OCM, kan man dermed overse informasjon som angår andre nivåer i en organisasjon. I tillegg kan det ha implikasjoner for hvordan man tolker funnene (Klein & Kozlowski, 2000). Forskning har også indikert at individuelle faktorer (blant annet jobbtilfredshet) kan medføre konsekvenser på organisasjonsnivå. Eksempelvis organisatorisk effektivitet (Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009). Samlet kan funnene fra slik forskning indikere at prosesser i en organisasjon påvirker fra organisasjonsnivå og ned til individnivå, og motsatt vei.
Denne studien har inkludert en oppdeling av fire ulike kategorier som representerer ulike nivåer innenfor en organisasjon: individ (Furnham, 1994), gruppe (Forsyth, 2009), leder (Yukl, 2001) og organisasjon (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008), heretter kalt IGLO. Ved å plassere de ansattes utsagn på IGLO-kategoriene innhentes nyansert informasjon om de ansattes attribuering av refleksjoner over ulike organisasjonsnivå. Eksempelvis i forhold til om det gjelder individ eller hele organisasjonen. Praktiske følger av det å innhente informasjon vedrørende hvilket nivå i organisasjonen ”skoen trykker” kan være at det gir organisasjonen en pekepinn på hvilket nivå i organisasjonen som en mulig intervensjon kan settes inn, for å forbedre for eksempel arbeidsmiljø.

Side 1 Side 2 Side 3 Side 4 Side 5 Side 6 Side 7 Side 8 Side 9